A maioria dos gerentes de fábrica não consegue responder a uma pergunta simples: quanto custa realmente um evento de limpeza de silo?
Eles sabem o que diz a fatura do contratante. Eles sabem aproximadamente quanta produção foi perdida. Mas quando questionados sobre um número que inclui mão de obra, preparação de segurança, aluguel de equipamentos, perda de produtividade, interrupção de cronograma e reparos de acompanhamento, a maioria dá um palpite. E as suposições não são uma base para decisões de gestão sólidas.
Este artigo fornece um método. Ele divide o custo de um evento de limpeza de silo em componentes mensuráveis. Oferece fórmulas que qualquer engenheiro de fábrica pode aplicar com dados já disponíveis na maioria das instalações. E mostra como usar esses números para decidir se o equipamento preventivo ou um método de limpeza diferente compensa.
Nenhuma teoria. Sem marketing. Apenas um método de trabalho para calcular o que você realmente está gastando.
Capítulo Um: Detalhando a fatura do contratante
A fatura do contratante é onde para a maioria das análises de custos. Mas a fatura em si contém vários itens que valem a pena examinar separadamente.
Mobilização e desmobilização são o primeiro item de linha. Os empreiteiros cobram por trazer equipamentos e equipe para o local e removê-los posteriormente. Esta taxa é em grande parte fixa, independentemente da quantidade de limpeza realmente realizada. Para um pequeno trabalho de limpeza, a mobilização pode representar uma grande percentagem da fatura total. Para um trabalho grande, ele se espalha.
A taxa de mão de obra por hora é o segundo item de linha. Essa taxa inclui o salário do trabalhador, seus benefícios, despesas gerais do contratante e lucro. Nas principais regiões industriais, a taxa global para trabalho em espaços confinados aumentou a uma taxa anual significativamente acima da inflação geral nos últimos cinco anos. O principal factor não é apenas a pressão salarial, mas o número cada vez menor de trabalhadores qualificados dispostos a realizar este trabalho.
Encargos de equipamentos são o terceiro item de linha. Os empreiteiros podem cobrar separadamente por caminhões a vácuo, carregadeiras, geradores, iluminação, ventiladores, monitores de gás e sistemas de comunicação. Alguns empreiteiros agrupam equipamentos na taxa horária. Outros detalham. De qualquer forma, o equipamento normalmente representa uma parte da fatura total.
Os encargos de segurança e conformidade são o quarto item de linha. Isso inclui monitoramento de gases, prontidão para resgate, avaliação médica dos trabalhadores que entram e documentação. Em algumas jurisdições, estes encargos são exigidos por regulamentação e não podem ser dispensados, independentemente de quão simples o trabalho pareça.
O manejo e destinação de resíduos é o quinto item. O material retirado do silo deve ir para algum lugar. Se o material puder ser devolvido à linha de produção, o custo de descarte será mínimo. Se o material estiver endurecido, contaminado ou degradado, o descarte pode exigir manuseio especial e gerar despesas significativas.
Para um evento típico de silo de tamanho médio, a fatura do contratante varia de vários milhares a várias dezenas de milhares de dólares. Mas este é apenas o começo da análise de custos.
Capítulo Dois: Medindo a Perda de Produção
A perda de produção durante um evento de limpeza de silo costuma ser o maior componente de custo, mas raramente é calculada com precisão.
O cálculo requer três números. A primeira é a duração da interrupção da produção medida em horas. A segunda é a taxa normal de produção da instalação, medida em toneladas por hora ou unidades por hora. A terceira é a margem de contribuição por tonelada ou por unidade, ou seja, preço de venda menos custo variável.
A fórmula é simples. A perda de produção é igual às horas de interrupção vezes a taxa de produção vezes a margem de contribuição.
O desafio não é a fórmula, mas os insumos. As horas de interrupção são frequentemente subestimadas porque as instalações contam apenas as horas em que a produção foi completamente interrompida. A operação de taxa parcial, onde os processos posteriores funcionam em velocidade reduzida porque a descarga do silo é restrita, também cria perdas. Se um silo só consegue fornecer metade da sua vazão normal, a perda efetiva é metade da margem de contribuição dessas horas.
A taxa de produção geralmente é conhecida a partir de dados operacionais normais. A margem de contribuição requer dados contabilísticos, mas está disponível na maioria das instalações. Para indústrias com preços voláteis, utilizar uma média dos últimos doze meses fornece uma estimativa razoável.
Um exemplo torna isso concreto. Uma fábrica de cimento opera a duzentas toneladas por hora com margem de contribuição de dez dólares por tonelada. Um evento de limpeza de silo interrompe a produção por doze horas. A perda de produção é doze vezes duzentas vezes dez, ou vinte e quatro mil dólares.
Se a mesma planta tivesse experimentado fluxo parcial a cinquenta por cento da taxa normal durante oito horas antes da paralisação completa, a perda adicional seria de oito vezes cem vezes dez, ou oito mil dólares. A perda total de produção do evento seria de trinta e dois mil dólares.
Observe que este cálculo não inclui o valor do material em si. Isso é contabilizado separadamente na margem de contribuição. A contagem dupla é um erro comum nas estimativas de perdas de produção.
Capítulo Três: Capturando Custos de Interrupção de Cronograma
A interrupção do cronograma é o componente de custo que a maioria das instalações ignora completamente. Surge quando um evento não planejado de limpeza do silo obriga ao adiamento de outros trabalhos de manutenção.
O mecanismo é simples. Cada planta possui um número limitado de janelas de manutenção. As interrupções planejadas são programadas com meses de antecedência. Quando um evento não planejado consumir parte de uma janela de interrupção planejada, o trabalho agendado para essa janela deverá ser adiado. O trabalho adiado pode levar a falhas posteriores.
O cálculo do custo de interrupção do cronograma exige o acompanhamento do que foi adiado e do que aconteceu como resultado. Se uma inspeção da turbina for adiada e a turbina falhar posteriormente, o custo total dessa falha será atribuível à interrupção do cronograma. Se a manutenção preventiva foi adiada e nenhuma falha ocorreu, o custo pode ser zero. A incerteza torna este componente difícil de quantificar, mas ignorá-lo totalmente subestima o verdadeiro custo.
Uma abordagem prática é aplicar uma estimativa conservadora baseada em dados da indústria. Para instalações com cronogramas de manutenção apertados, a interrupção do cronograma normalmente acrescenta entre dez e trinta por cento ao custo direto de um evento não planejado. Para instalações com horários lentos, o acréscimo pode ser insignificante.
A melhor maneira de reduzir a incerteza é melhorar o planejamento. As instalações que mantêm uma margem de manobra nos seus cronogramas de interrupções, reservando algum tempo para trabalhos não planejados, apresentam custos mais baixos de interrupção do cronograma. Esse buffer tem seu próprio custo, mas esse custo é distribuído por todos os eventos, em vez de ser cobrado integralmente de cada um.
Capítulo Quatro: Contabilidade para Atenção Gerencial
A atenção da gestão é o componente de custo que quase nenhuma instalação quantifica. No entanto, o tempo que os gerentes de fábrica, supervisores de manutenção e engenheiros gastam em um evento não planejado de limpeza de silos não é gasto em projetos de melhoria, treinamento de operadores ou otimização de processos.
O cálculo requer o rastreamento das horas gastas por cada função de gerenciamento no evento e a multiplicação por uma taxa de custo por hora. A taxa de custo por hora para gerenciamento deve incluir salário, benefícios e uma alocação para despesas gerais.
Um exemplo. Um gerente de fábrica que ganha cento e cinquenta mil dólares por ano trabalha duas mil horas por ano, o que dá uma taxa horária de setenta e cinco dólares. Se esse gerente gastar dez horas em um evento de limpeza de silo, o custo será de setecentos e cinquenta dólares. Um supervisor de manutenção que ganha cem mil dólares por ano acrescenta outros cinquenta dólares por hora. Se o supervisor passa vinte horas, são mil dólares. Um engenheiro que ganha oitenta mil dólares por ano acrescenta quarenta dólares por hora. Com quinze horas, são seiscentos dólares. O custo total de atenção da gerência para o evento é de dois mil e trezentos e cinquenta dólares.
Eventos individuais raramente geram grandes custos de atenção da gestão. Mas as instalações que vivenciam eventos frequentes acumulam um tempo de gerenciamento significativo. Ao longo de um ano com dez eventos, só o custo da atenção da gestão chega a vinte e três mil e quinhentos dólares.
O efeito mais importante é o custo de oportunidade. O tempo de gestão gasto em crises repetidas é tempo de gestão não disponível para melhoria da fiabilidade. Instalações que reduzem a frequência de eventos liberam capacidade de gerenciamento para trabalhos que previnem eventos futuros.
Capítulo Cinco: A Fórmula Completa do Custo do Evento
Reunindo todos os componentes, o custo total de um evento de limpeza de silo pode ser expresso da seguinte forma.
O custo total é igual à fatura do empreiteiro mais a perda de produção mais a interrupção do cronograma mais a atenção da gerência mais os danos ao equipamento.
A fatura do contratante está disponível diretamente nos pedidos de compra. A perda de produção é calculada como horas de interrupção vezes taxa de produção vezes margem de contribuição, incluindo períodos de fluxo parcial. A interrupção do cronograma é estimada como uma porcentagem do custo direto com base em fatores específicos da instalação. A atenção da gerência é calculada como horas monitoradas pelas taxas de custo por hora dos tempos de função. Danos ao equipamento incluem quaisquer válvulas, fluidificadores, sensores de nível ou outros componentes que falharam devido ao acúmulo que desencadeou o evento.
Para a maioria das instalações, a perda de produção é o maior componente, muitas vezes excedendo a fatura do contratante por um fator de dois ou três. A atenção da gestão e a interrupção do cronograma acrescentam valores menores, mas não negligenciáveis. Os danos ao equipamento variam amplamente, dependendo da gravidade da acumulação e da vulnerabilidade dos componentes a jusante.
Uma estimativa razoável para um evento típico de gravidade média em uma indústria de processo contínuo é que o custo total seja igual a três a cinco vezes a fatura do contratante. Uma fatura de vinte mil dólares do empreiteiro implica, portanto, um custo total entre sessenta e cem mil dólares.
Capítulo Seis: Usando Dados de Custo para Tomar Decisões de Investimento
Uma vez que uma instalação tenha dados confiáveis de custos para eventos de limpeza de silos, esses dados poderão orientar decisões de investimento. A lógica é simples. Se uma medida preventiva reduz a frequência ou a gravidade dos eventos, o seu valor é igual ao custo dos eventos que evita.
Considere um robô de inspeção que custa vinte mil dólares. Se esse robô permitir que a instalação evite um evento por ano com um custo total de oitenta mil dólares, o período de retorno é de três meses. Mesmo que o robô evite apenas um evento a cada dois anos, o período de retorno ainda é de apenas seis meses.
Consideremos um equipamento de demolição remota que custa cento e cinquenta mil dólares. Se esse equipamento reduzir o custo de cada evento de oitenta mil dólares para vinte mil dólares, eliminando taxas de empreiteiros e reduzindo a duração da perda de produção, e se a instalação passar por três eventos por ano, a economia anual será de cento e oitenta mil dólares. O período de retorno é de dez meses.
Considere a modificação do projeto do silo custando trezentos mil dólares. Se essa modificação reduzir a frequência de eventos de três por ano para um por ano, e cada evento custar oitenta mil dólares, a economia anual será de cento e sessenta mil dólares. O período de retorno é de cerca de vinte e três meses.
Esses cálculos são diretos. O que impede que sejam feitas na maioria das instalações não é a dificuldade técnica, mas a falta de dados. Sem um custo por evento confiável, nenhuma decisão racional de investimento é possível.
Capítulo Sete: Um modelo simples para rastreamento de custos de eventos
As instalações que desejam melhorar seus dados de custos podem implementar um modelo de acompanhamento simples. O modelo deve incluir os seguintes campos.
Data do evento e identificação do silo. Motivo do gatilho, ou seja, o que indicou que a limpeza era necessária, como ausência de fluxo, taxa reduzida ou inspeção programada. Total da fatura do contratante com detalhamento dos itens de linha. Horas de interrupção da produção em ponto final. Redução de horas de produção a taxa parcial. Porcentagem de taxa parcial do fluxo normal. Taxa normal de produção da planta em toneladas por hora. Margem de contribuição por tonelada. Horas de gerenciamento estimadas para gerente de planta, supervisor de manutenção, engenheiros e técnicos. Qualquer equipamento danificado durante o evento ou como resultado direto do acúmulo. Notas de interrupção do cronograma indicando quais trabalhos foram adiados.
Um formulário de página única com esses campos pode ser preenchido quinze minutos após cada evento. Ao longo de um ano, os dados acumulados fornecem uma imagem clara dos custos reais.
O resultado mais útil não é o custo médio por evento, mas a distribuição. Uma instalação pode ter muitos eventos de baixo custo e alguns eventos de custo muito alto. Os eventos de elevado custo, que podem ocorrer apenas uma vez por ano, muitas vezes impulsionam a economia do investimento preventivo. Prevenir eventos de cem mil dólares justifica muito mais despesas do que prevenir eventos de dez mil dólares.
Capítulo Oito: Erros Comuns na Estimativa de Custos
Vários erros ocorrem quando as instalações tentam calcular os custos dos eventos de limpeza de silos. Evitar esses erros melhora a qualidade da decisão.
O primeiro erro é usar o preço de venda em vez da margem de contribuição para avaliar a perda de produção. O preço de venda inclui custos variáveis, como matérias-primas e energia, que não são incorridos quando a produção é interrompida. Usar o preço de venda exagera a perda e influencia as decisões em direção a investimentos desnecessários.
O segundo erro é ignorar os períodos de fluxo parcial. A produção pode continuar durante um evento de limpeza do silo, mas a uma taxa reduzida. A perda da taxa reduzida é real e deve ser incluída.
O terceiro erro é a contagem dupla do valor material. Se a margem de contribuição já inclui o valor do material, não adicione o custo do material separadamente.
O quarto erro é tratar a atenção da gestão como gratuita. Não é grátis. É um recurso que poderia ser implantado em outro lugar.
O quinto erro é ignorar o custo do próximo evento. Um investimento preventivo que elimine eventos futuros deve ser avaliado em relação ao custo desses eventos, e não apenas em relação ao custo do evento mais recente. Se os eventos se tornarem mais frequentes ou mais graves, a utilização da média histórica subestima os benefícios futuros.
Conclusão
O custo real de um evento de limpeza de silo é conhecido. As faturas do empreiteiro são apenas o começo. A perda de produção, a interrupção do cronograma, a atenção da administração e os danos aos equipamentos somam-se substancialmente ao total.
As instalações que acompanham estes custos sistematicamente ganham duas vantagens. Primeiro, eles podem tomar decisões racionais de investimento em equipamentos preventivos, programas de inspeção e modificações de projeto. Em segundo lugar, podem comparar o seu desempenho com instalações semelhantes e identificar oportunidades de melhoria.
O método descrito neste artigo não requer software especial ou suporte de consultoria. Qualquer engenheiro de fábrica com acesso a dados de produção, informações contábeis e planilhas pode implementá-lo. O único requisito é a disciplina para coletar dados após cada evento e a disposição para acreditar no que os números mostram.
Para os gerentes de fábrica que nunca calcularam o custo total de um evento de limpeza de silos, o primeiro cálculo costuma ser surpreendente. O número é maior do que o esperado. Essa surpresa é o início de uma melhor gestão.
